Почему продавцам на маркет­плейсах все сложнее зарабаты­вать и как это скажется на ценах

Больше всего меня беспокоит даже не рост расходов, а отношение к селлерам. Если предприниматель нарушает условия оферты, он сразу получает штраф. Например, если отгрузил больше товара, чем было заявлено. Но если свои обязательства нарушает площадка — например, задерживает сроки выплат, — никаких последствий для нее нет.

Еще пример. Маркетплейс может ошибиться с замерами товара. Один раз я с удивлением узнала, что объем моих детских шлепанцев — 14 литров. Тут же выросли расходы на логистику, и мне начислили штраф за то, что якобы я ввела некорректные данные. Я его заплатила, но потратила много времени и сил, чтобы доказать ошибку платформы и добиться пересмотра решения.

Один раз покупательница получила шубу, а потом заявила, что под нашим артикулом пришла другая модель, и она это обнаружила дома. Мы точно знали, что быть этого не могло. Маркетплейс же вернул покупательнице деньги, которые мы должны были получить с продажи, и разрешил ей оставить товар себе. Мы добивались компенсации через поддержку, нашу заявку приняли только со второго раза. История произошла зимой этого года, деньги нам до сих пор не вернули.

Поэтому назвать нынешнюю модель полноценным партнерством мне сложно. При этом нельзя сказать, что главная проблема — это сами комиссии. Комиссия за продажу в среднем около 35%, и это еще можно заложить в экономику. Намного сильнее по бизнесу бьет логистика, особенно в категориях вроде одежды, где покупатели часто заказывают несколько вещей на выбор, а выкупают только одну.

Например, процент выкупа наших курток — всего 21%. То есть из десяти заказанных курток покупатели забирают лишь две. За остальные восемь я оплачиваю обратную логистику, а затем снова плачу за доставку этих же курток следующим покупателям.

Из-за роста расходов мы вынуждены поднимать цены. Если оставить их на прежнем уровне, бизнес просто уйдет в минус. Параллельно сокращаем накладные расходы.

Несмотря на все сложности, уходить с маркетплейсов мы не собираемся. Для товаров массового спроса это по-прежнему самый эффективный канал продаж, и полноценной альтернативы я пока не вижу. Но при этом мы снова начали развивать соцсети — по сути, возвращаемся к тому, с чего начинали до выхода на маркетплейсы. Важно иметь собственные каналы продаж и не зависеть полностью от одной площадки.

В 2020 году с Wildberries при продажах на 28 млн рублей нам перечисляли около 21 млн. В первой половине 2026 года при обороте 18 млн рублей у нас остается примерно 7 млн.

Мы работаем на маркетплейсах с 2013 года, у нас собственное производство и опыт работы с разными платформами — часть из них уже закрылась. С Wildberries и Ozon начали сотрудничать примерно в 2017 году.

За последние годы сильнее всего выросли цены на логистику — примерно в десять раз за пять лет. И это нельзя объяснить только инфляцией или ценами на бензин: у транспортных компаний рост за тот же период был примерно в два раза.

При этом сами маркетплейсы — крупнейшие логистические операторы в стране, и их базовая себестоимость доставки минимальна. Но расчеты стали менее прозрачными.

Раньше объем измеряли в кубических метрах, теперь в литрах, и из-за этого часто возникают расхождения. Один и тот же товар в системе может «весить» по-разному — 100 или 250 литров. На вопросы отвечают просто: «склад так замерил».

Если разобрать экономику, она выглядит так: мы продаем валик за 5 000 ₽, комиссия маркетплейса — 2 500 ₽, логистика еще примерно 1 000 ₽. Плюс реклама внутри площадки, эквайринг и другие расходы. В итоге на руки — меньше 1 000 ₽. При этом, кстати, покупатель получает товар со скидкой от платформы за 2 600 ₽.

Для сравнения: на Taobao комиссия для селлера — около 3%, логистика внутри Китая фиксированная, примерно 30⁠—⁠100 ¥⁣ (328⁠—⁠1 093 ₽)  , и на этом дополнительные сборы заканчиваются.

Китайские селлеры, которые присутствуют на наших маркетплейсах, в большинстве категорий продают дешевле, чем российские продавцы. Их главная проблема — долгие сроки доставки. Хотя очевидно, что маркетплейсы работают над развитием международной логистики. Не случайно Wildberries, например, купил аэропорт.

Чтобы успешно торговать на маркетплейсах, нужны товары с высокой маржинальностью. Иначе выдержать все расходы становится сложно.

Карточек товаров может становиться больше, но число реально продающихся позиций — снижаться. Многие приходят на маркетплейсы, пытаются запустить продажи, но в итоге так и не находят своего покупателя.

По моим ощущениям, стабильно продает лишь небольшая часть селлеров  . Остальные формально присутствуют на площадке, они мертвые души.

За последний год цены на наши товары на маркетплейсах выросли примерно на 50% — не из-за жадности, а из-за изменения условий площадок. При этом прибыль снизилась кратно. Чтобы компенсировать потери, мы оптимизируем расходы: закрываем офлайн-магазины, сокращаем персонал, пересматриваем объемы товаров, ищем более дешевые материалы.

Полностью уйти с маркетплейсов невозможно: мне кажется, там сосредоточено до 90% всех покупателей интернет-магазинов. Это основной канал продаж, хотя по факту нам остается лишь небольшая часть маржи.

При этом мы не зависим только от маркетплейсов: развиваем оптовые продажи, экспорт и другие каналы. Бизнес, который работает исключительно через крупные площадки, изначально уязвим: даже изменения работы алгоритмов могут кратно обрушить выручку.

Цены мы, конечно, продолжаем повышать — иначе экономика не сходится. Но на собственном сайте держим стоимость ниже, чем на маркетплейсах. Однако в реальности 90% покупателей все равно выбирают Wildberries и Ozon, потому что это покупательская привычка.

Политика маркетплейсов ужесточается и будет ужесточаться: комиссии растут, увеличиваются штрафы, появляются новые услуги, необходимость которых не всегда очевидна. Для нас эти изменения негативны: прибыль снизилась.

Чтобы сохранять рентабельность, мы повышаем цены на маркетплейсах и внимательно анализируем финансовые отчеты каждой площадки. Вес упаковки не уменьшаем, но оптимизируем расходы на нее и предлагаем покупателям более крупные форматы товаров с более высоким чеком.

Однако цены там будут выше, чем на нашем сайте. Часть преимуществ, например программа лояльности и возможность выбрать помол кофе, останется доступна только при покупке напрямую.

Дополнительные расходы принесло и внедрение системы «Честный знак»  . Оно происходит полностью за счет бизнеса. Чтобы работать с «Честным знаком», нам пришлось вложить около 6 млн рублей. Сказалось и повышение НДС: выросли цены на всей производственной цепочке.

Еще есть вопросы и к прозрачности учета показателей на некоторых площадках. Например, по «Яндекс Маркету» нам до сих пор сложно собрать полноценную отчетность из-за непонятной системы скидок и баллов.

Выход — развивать сразу несколько каналов продаж. Помимо своего сайта у нас есть B2B-клиенты  , мы представлены в ретейле, например в «Самокате» и «Азбуке вкуса». Еще есть свои кофейни. Получается, что 60% всех продаж — это оптовые, 20% — маркетплейсы и 20% розница.

Wildberries поднимает цены на рекламу и подает это как благо: кто платит, тот и попадает на первую страницу поисковой выдачи. По факту это просто отсекает всех, кто слабее, и оставляет в игре тех, кто готов вливать большие бюджеты. Селлерам это подают как «честную конкуренцию», но по факту делают из нас дураков.

Сюда же — постоянные сомнительные акции. С апреля по июнь 2026 года на маркетплейсе проходила «ВаБанга», масштабный розыгрыш призов для покупателей. Чтобы полноценно в нем участвовать, нужно было покупать товары, но вместе с тем внутри выдачи в приложении были спрятаны билетики и стикеры, которые тоже позволяли участвовать в розыгрыше. Пользователи просто скроллили каталог и кликали по ним. А с нас списывались деньги за каждый показ этих стикеров и билетов — притом что многие ничего не покупали.

Прилетает со всех сторон, и каждый раз приходится латать в бюджете дыру, которую пробил не ты. Например, одна из больших проблем — заморозка денег на счетах. Товар продан, клиент оплатил, деньги на счете Wildberries, но получить их можно только через месяц. Хочешь раньше — плати процент. То есть оборот, который должен работать на нас, целый месяц работает на площадку.

Третье — штрафы из ниоткуда. Маркетплейс может не принять товар, отправить его обратно нам с формулировкой «не сканируется КиЗ»  . Мы сканируем — все нормально. Доказательств и обратной связи — ноль, а штраф в 300 000 ₽ уже выписан. Можно написать досудебную претензию, но ее даже не прочтут.

И тем не менее мы продолжаем работать на Wildberries. Оптимизируем расходы, автоматизируем все, что можно автоматизировать, сами изготавливаем тару. В общем, верим в лучшее.

Рост расходов, конечно, отражается на итоговой стоимости товара, и некоторые позиции на площадках дороже, чем в офлайн-магазинах. Однако думаю, что средний уровень цен на маркетплейсах все равно будет привлекательнее для покупателей, чем в других каналах. И сами платформы об этом позаботятся.

Чтобы зарабатывать, мы стараемся увеличить товарооборот и долю рынка, в том числе в категориях, где раньше продажи были небольшими. Например, раньше у нас доминировало постельное белье. Сейчас наша задача — не сокращая темпов роста в этой категории, снизить ее долю в общем товарообороте за счет других: одежды, домашнего текстиля, парфюмерии.

Поэтому мы планируем и дальше усиливать присутствие на маркетплейсах. Сегодня именно там сосредоточен основной рост трафика и продаж. Сопоставимых альтернатив мы не видим: офлайн требует больших затрат и теряет покупателей, а собственный сайт не может конкурировать с теми же Wildberries и Ozon по масштабу аудитории.

Также государство активно взялось за наведение порядка на рынке маркетплейсов — собираются вводить прямые запреты на навязывание скидок за счет продавцов и требования предсказуемости тарифов  . Это может сдержать рост затрат продавцов.

СЕО сервиса аналитики X-Way Антон Ларин считает, что от ужесточения политики маркетплейсов сильнее всего пострадают новички. «Если раньше для старта хватало относительно небольших вложений, то теперь выход на маркетплейсы требует финансовой подушки для покрытия кассовых разрывов, закупок и операционных расходов. Закрепиться смогут те, кто системно управляет бизнесом: регулярно пересчитывает юнит-экономику, работает с ассортиментом и продвижением, развивает бренд, оптимизирует логистику и не конкурирует только за счет низкой цены», — считает эксперт.

По мнению руководителя аналитического агентства Infoline Ивана Федякова, основные потрясения для селлеров еще впереди. В октябре 2026 года вступит в силу закон о платформенной экономике, который регулирует работу в том числе и маркетплейсов. С одной стороны, он призван защитить селлеров, например платформы обяжут заранее сообщать об изменениях тарифов или стоимости логистики. С другой, маркетплейсы найдут способ компенсировать любые издержки именно за счет продавцов.

«С маркетплейсов в первую очередь будут уходить селлеры с качественными товарами: выдержать рост затрат может только сверхдоходный товар, а такой товар редко бывает качественным. Это приведет к тому, что ассортимент продукции на маркетплейсах деградирует», — заключает Федяков.

«В ближайшие год-два я ожидаю отток селлеров. В первую очередь будут уходить случайные продавцы, небольшие игроки и те, кто рассматривал маркетплейсы как дополнительный канал заработка. Останутся только компании с сильным брендом и те, кто оброс капиталом, а Wildberries и Ozon окончательно перестанут быть местами, где каждый может начать свой бизнес», — уверен директор платформы для селлеров whisla.com Иван Колыхалов.

Пресс-служба Wildberries & Russ сообщила Т⁠—⁠Ж, что в Wildberries не фиксируют оттока продавцов — наоборот, число селлеров на платформе продолжает расти. Точные данные компания не раскрывает, ссылаясь на конфиденциальность.