«Понял, что страдаю и не зарабатываю»: как я открыл интер­нет-магазин товаров для дома

Зашло не все: некоторые виды ламп и рюкзаки плохо продавались. Где-то не угадал с дизайном, где-то вещи были не лучшего качества. Со временем я все это продал по себестоимости.

Теперь о финансах. Мне казалось, что я вытяну бизнес на свои деньги. Но я поделился идеей с бывшим коллегой, и она его впечатлила. Я подготовил бизнес-план, посчитал примерные цифры. Он вместе с партнером согласился вложить 2,7 млн рублей поэтапно за 10% доли в компании — условия более чем лояльные.

По плану бюджет распределялся так:

1. Закупки товара и логистика — 5 млн рублей в течение года.
2. Зарплата кладовщика, менеджера маркетплейсов, дизайнера — 800 000 ₽.
3. Разработка сайта — 315 000 ₽.
4. Маркетинг и съемки — 290 000 ₽.
5. Аренда помещения под магазин — 240 000 ₽.
6. 10% сверху на непредвиденные расходы.

Выручка по прогнозу — 150 000—270 000 ₽ в первые месяцы, 1,1—1,2 млн рублей к осеннему сезону. На стабильный плюс должны были выйти с девятого-десятого месяца.

Спустя два года я понимаю, насколько был оптимистичен. Несмотря на опыт и кажущуюся простоту схемы «купил дешевле — продал дороже», оказалось, что нужна инфраструктура: где хранить, во что паковать, кто отправляет, кто отвечает покупателям, кто снимает контент — и постоянные оборотные средства на закупки впрок.

На старте я решил продавать товары на «Авито», где у меня уже был опыт с личными вещами, — просто дал личному аккаунту название магазина.

Первые полгода были не сильно напряженными, большую часть времени я занимался основной работой. По Tray я тестировал спрос, работал с тем небольшим количеством товаров из Китая: считал стоимость, фотографировал, делал объявления. Товары хранил на балконе. Чуть позже я сделал заказ еще на одну партию товара и к ее приезду снял кладовку в подвале дома за 6 000 ₽ в месяц.

Параллельно начал думать над сайтом, брендингом, нашел дизайнера. Еще решил съездить в Китай на Кантонскую ярмарку  . Там я нашел несколько идей и после этого собрал еще один пул товаров — для третьего заказа.

Вернувшись из поездки в конце мая, я перешел от тестирования к активным продажам: товара уже было достаточно, я решил подключить маркетплейсы. В июне продал на 128 000 ₽, в июле — уже на 344 000 ₽. До этого выручка была 30 000—50 000 ₽.

Летом ко мне приехал на помощь брат и взял на себя рутину — упаковку и отправку посылок. Стало полегче, я смог больше сосредоточиться на экономике и продажах. Также я начал смотреть помещение, потому что в кладовке стало слишком тесно и неудобно паковать посылки.

В июле нашел помещение в Петроградском районе — 42 м² за 55 000 ₽ в месяц плюс 10 000 ₽ коммуналки. Главное — я зашел и сразу увидел, как оно будет выглядеть: где склад, где рабочее место, где шоурум, в который смогут приходить люди. Картинка собралась в голове за пять минут, и я взял его.

Там были кривые стены, страшный потолок и пол со следами масла, а еще не было розеток. Чтобы привести помещение в порядок, потратил 150 000 ₽ на материалы и работу мастера.

Первое время мы сидели за двумя столами в пустом белом пространстве, окруженные коробками. Я улучшал контент, наращивал закупки, в результате продажи на маркетплейсах росли органически. С августа по декабрь выручка бизнеса выросла с 353 000 до 479 000 ₽ в месяц. Из этого 35—40% — комиссия площадок, чистая прибыль выходила около 140 000 ₽. По мере появления денег закупали мебель, оборудование, стеллажи, чтобы укомплектовать помещение всем необходимым.

Зимой нам предложили соседнее помещение с возможностью соединить их проходом. Отдельное пространство под склад, сборку посылок, приемку поставок очень расширяло возможности, кроме того, можно было бы искать более габаритные товары для продажи. Помещение было таким же по размерам и стоимости, ремонт в нем мы не делали, только пробили стену.

Год работы прошел продуктивно: модель сработала, товары, которые я подбирал, находили своего покупателя. Но прибыль все еще была маленькой, и нужно было инвестировать дальше: обустраивать склад, искать дополнительные категории товаров, а в будущем и нанимать сотрудников.

Все продажи шли через маркетплейсы и «Авито», свой сайт был уже запущен, но я не успевал заниматься его развитием и привлечением трафика, продажи были единичными.

После новогоднего пика продажи ожидаемо просели — в сегменте товаров для дома это нормально. Параллельно надо было готовить большой заказ из Китая: на их Новый год в феврале фабрики уходят на каникулы, и если не успеть оформить все заранее, остаешься без новой партии до весны. Брат, который летом помогал мне с упаковкой и отправкой, после Нового года уехал, и нужно было искать ему замену на склад.

Поначалу было нормально, но ближе к весне я постоянно был в авральном режиме: то искал сотрудников, то общался с покупателями, то занимался маркетплейсами, то считал финансы, то продумывал закупки. Очевидно, что один человек не может эффективно всем этим заниматься и у меня что-то периодически проседало, поэтому моей главной целью стало построение команды. Процессы уже есть, их можно закрепить за людьми, выручка тоже есть, а осенью, в сезон, должна вырасти.

Первым нанял СММ-менеджера. Надо было развивать бренд, иначе мы бы так и остались обезличенным селлером с маркетплейсов. Поначалу рилсы** набирали слабо, долго искали стиль. Потом СММ-менеджер сменился, и просмотры пошли вверх. Продаж это сразу не принесло, но трафик рос.

К августу 2025 года получилось нанять двух менеджеров по работе с покупателями, двух сотрудников склада, сммщика, закупщицу. Также был удаленный разработчик, который делал сайт, и дизайнер.

Картина выглядела идеально. Все процессы закрыты: посылки отправляются каждый день, есть пул товаров с раскачанными отзывами, менеджеры, которые их улучшают, закупщица, которая все точно посчитает. Каналов продаж было шесть: Wildberries, Ozon, «Яндекс Маркет», «Авито», сайт, шоурум.

Выручка в августе 2024 как раз достигла 2 млн рублей. Что могло пойти не так?

В сентябре 2025 года все шло по плану, продажи росли. Но в конце месяца начались задержки грузов: государство взялось за регулирование импорта, и под удар попали карго-доставки  , а мы возили большинство товаров именно так. Для небольших объемов и быстрых сроков карго было очевидным форматом: «белый» импорт при наших партиях не складывался экономически. Я понимал, что, когда объемы вырастут, нужно будет уходить от серых схем, но на тот момент формат работал, а я был с головой в операционке.

Как итог, в самый сезон товары перестали приезжать, и склад начал пустеть на глазах. Ситуация была неопределенной, продажи упали на 30%. Вещи, которые делали 60—80% выручки, просто закончились, а новые не приехали. Речь о пледах, складных ящиках, ковриках, плетеных корзинах для хранения, ночниках, часах. С октября начал образовываться кассовый разрыв.

Одновременно с этим нас стали душить маркетплейсы. Осенью 2025 все площадки начали поднимать комиссии и стоимость логистики. Кроме того, мне вообще не особо нравилась модель маркетплейсов: деньги поступают долго, а тратиться на закупки надо сейчас. В момент, когда все деньги были заморожены в товаре с непонятной судьбой, это стало чувствоваться еще острее.

В итоге грузы приехали уже под Новый год. Мы что-то успели продать в декабре, но деньги ушли на закрытие образовавшихся за три месяца дыр. Сезон я закрыл с кассовыми разрывами. В октябре — 90 000 ₽, в ноябре — 210 000 ₽.

Изначально я считал закупки в Китае временным вариантом, точкой входа. Но полтора года пролетели незаметно, и разрабатывать собственные товары пришлось с пустым складом и в авральном режиме.

Начали с зеркал. Это был классный товар, который я нашел в Китае, но оттуда они часто приезжали с потертостями — исправлять было сложно и дорого, приходилось продавать с дисконтом. Поэтому еще до задержек грузов мы стали искать производство в России: писали на разные фабрики, сравнивали условия, в итоге остановились на одной в Ленинградской области. Качество стало заметно лучше, и появилась возможность дорабатывать само изделие: мы пробовали разные покрытия, расширили размерный ряд, переделали крепление. Это и был наш первый собственный продукт. Зеркало — до сих пор хит, хотя массовым товаром назвать его трудно.

Следующими стали стеллажи. По-моему, этот предмет хорошо собирает вокруг себя весь наш ассортимент: хранение, освещение, декор — все это красиво расставляется на полках. К тому же я и сам долго искал стеллаж для квартиры, натыкался на классные модели Hay  ​и «Икеи», но ничего похожего у нас не находил. Задача была простая: чистая геометрия, приятные цвета. С них началась наша линейка мебели Homnay — home + now, «дом сегодня».

Затем освоили 3D-печать. Я давно хотел попробовать себя в ней, и идеи накопились: вазы, светильники, кашпо, подставки. Сначала думал отдать на подряд тем, кто уже печатает. Но посчитал экономику: принтер Bambu Lab P2S стоит 70 000 ₽ и окупается за два-три месяца даже при небольших продажах. Поэтому решил купить, к тому же можно самому быстро тестировать разные варианты.

Первым товаром, отпечатанным на принтере, стали настольные лампы. Наткнулся на их дизайн в «Инстаграме»**, приобрел коммерческую лицензию.

Быстрого роста маржинальности все это не принесло — производство любого предмета требует времени на тестирование образцов, подбор материалов, отладку, производство партии. Но ассортимент мы расширили.

В январе 2026 года нам исполнилось два года. И то, на чем держался бизнес в первый год, ко второму полностью сломалось. Обо всем по порядку.

Преобладание товаров из Китая. После задержек 2025 года логистика усложнилась: сроки выросли, условия стали хуже, и при кассовом разрыве замораживать деньги на доставку и производство уже не вариант. Маленькие партии тоже не спасают: высок риск, что товар снова встанет, плюс нужно время на их реализацию — слишком длинный и непредсказуемый цикл.

Зависимость от маркетплейсов. Они мне не нравились с самого начала, но это была легкая точка входа. Раздражало, что наши карточки постоянно копировали. Я видел копии товаров Tray: наша инфографика, тексты, фото, но пометка «доставка из Китая» и заниженная цена. Писали жалобы, но они спасали только на время, потом копии снова всплывали.

К тому же на площадках сложно конкурировать с китайскими продавцами. У них комиссия в 3—5 раз ниже нашей, им не нужны ни сертификация, ни таможенное оформление. Российский селлер просто не может продавать по такой же низкой цене.

Еще два фактора — принудительные скидки и сложность расчетов. Маркетплейсы регулярно добавляют товары в свои акции — часто без нормального согласования. Приходится постоянно следить за ценами, чтобы случайно не уйти в минус. Что касается непростых расчетов, часть денег приходит баллами, которые можно тратить на продвижение и покрытие комиссий. Где-то применяются скидки, где-то — штрафы. Работать там в целом было токсичным занятием, а с ростом комиссий стал теряться и экономический смысл.

Плюс задержки выплат: деньги приходят через 2—4 недели после отгрузки, а оплачивать закупки и выдавать зарплаты надо сейчас — в условиях кассового разрыва это душит особенно. К 2026 стало ясно, что модель первого года больше не работает. Маркетплейсы, которые давали 60—70% выручки, по факту стали приносить заметно меньше денег. От сайта приходило всего 20%.

В начале года продолжили искать выходы: наращивали «Авито», развивали сайт, пытались адаптироваться под новые условия маркетплейсов, расширяли собственные товары. В лучшем случае выходили в ноль — при этом приходилось откладывать многие закупки либо просить отсрочки платежей, на развитие денег не оставалось.

В марте 2026 года я в очередной раз свалился с высокой температурой и понял, что в целом постоянно измотан: мне каждый день нужно решать, где взять деньги на новые платежи, как все перераспределить, как нарастить продажи. И тут было два пути.

Первый — вложить еще денег, сделать крупную закупку популярных товаров. Второй — пересобрать бизнес под текущий оборот, то есть уменьшить команду и расходы. Я цеплялся за первый, потому что очень хотел сохранить команду.

Так я значительно сократил команду, снизил еще некоторые траты и суммарно срезал около 500 000 ₽ в месяц. Осталось два человека: менеджер, которая закрывает общение с покупателями и контент, и сотрудник склада, который занимается отправкой и приемкой товара.

Чтобы не утонуть втроем в операционке, я также решил уйти с Ozon: в последние месяцы маржинальность там была не выше 20%, а выручки он приносил не больше 90 000 ₽. На «Яндекс Маркете» поднял цены, на Wildberries убрал товары с низкой маржинальностью.

Стало очевидно, что маркетплейсы высасывали все время, мы постоянно там что-то пытались делать, но в итоге как будто ели кактус. При этом своими каналами мне удавалось заниматься по остаточному принципу.

Сократив расходы, я смог самостоятельно погрузиться в разработку новой версии сайта. На тот момент у меня уже была своя база данных, которую я собирал для аналитики, и отрисованный дизайн, ждавший своего часа. А использование нейросети Сlaude и ИИ-редактора Сursor позволило снизить траты на поддержание сайта и разработку. Так после трехнедельного марафона появилась новая версия онлайн-магазина.

Сейчас мы в точке, где нужно выстраивать бизнес заново. Главная задача — привлечь аудиторию и трафик. Основной канал для нас — «Инстаграм»**: несмотря на блокировки, вся близкая нам тематика и аудитория живут там. Люди продолжают смотреть рилсы* и подписываться на локальные бренды, а реклама постепенно сменилась интегрированным контентом — подборками, рекомендациями, съемками под заказ. У нас уже 12 тысяч подписчиков, отдельные рилсы* набирают по 20, 60 и до 400 тысяч просмотров. Хотим снимать больше и сотрудничать с другими креаторами.

Также нужно искать интересные российские товары, которые впишутся в наш стиль. Первыми по такой схеме у нас появились тафтинговые ковры Rowrug и диваны Minova: мы не закупаем их оптом, а рассчитываемся с поставщиком после продажи, оставляя себе процент. Деньги в закупках не морозятся.

Эту модель я хочу масштабировать — с несколькими брендами уже веду переговоры. Третий ресурс, которым хочу заняться, — шоурум. У нас классная локация в Санкт-Петербурге на Петроградской стороне, в пространстве «Газовая 10», и в последнее время людей там стало заметно больше. При этом мы все это время работали за закрытыми дверями. Сейчас хотим это исправить — собрать в шоуруме как можно больше интересных брендов и находок, сделать из него полноценное пространство, в которое хочется заходить. Печатаем вывески и готовимся к переоткрытию.

Главная сложность — зависимость от Китая и маркетплейсов. Это две ключевые опоры бизнеса, и обе оказались очень уязвимыми.

Главная ошибка — пытаться нарастить объем продаж любой ценой. Бизнес превратился в мультиканального монстра: шесть площадок, у каждой своя логика, комиссии, сроки. Это дало оборот и масштаб, но сильно усложнило управление: за всеми площадками надо следить, считать экономику, контролировать остатки и денежные потоки.

За два года я понял, что мультиканальный рост ради оборота — это не то, что делает бизнес сильнее. Шесть площадок дают цифры, но размывают то, ради чего Tray вообще задумывался: находить и собирать вещи с характером, делать что-то свое и интересное. Сейчас я сознательно использую меньше каналов, больше собственных разработок и партнерскую витрину для дружественных брендов. Это не отказ от амбиций, а возврат к изначальной идее.