Как мы открыли шаурмичную без опыта в общепите и зарабатываем 600 000 ₽ с точки

До «Шаварме» мы с женой никогда не работали в общепите — занимались табачным бизнесом и небольшими строительными проектами.

Первую точку открыли на свои деньги, потратили почти 7 млн рублей. Уже через пару месяцев решили, что, возможно, зря связались с ресторанным бизнесом.

И все же решили продолжать. За пять лет работы проекта ни одна наша точка не закрылась и не переехала. Сейчас мы развиваем собственную сеть и франшизу. Но все началось с полугода безуспешных поисков помещения, ошибок при ремонте и попытки найти «именитого» шеф-повара.

До «Шаварме» мы с женой занимались табачным бизнесом: у нас было несколько розничных магазинов в Москве со стандартным ассортиментом любой «табачки». Мы постоянно общались с покупателями, понимали, чем различаются районы Москвы, как меняется спрос в течение года и сколько люди готовы тратить. Кроме того, я брал небольшие заказы на отделку частных домов и благоустройство участков.

Но в табачном бизнесе меня постепенно стало раздражать отсутствие свободы. Ты продаешь товар, который есть у всех вокруг. Можно хорошо заработать, но создать что-то свое — невозможно.

В строительстве была другая проблема — сезонность. Хотелось заниматься бизнесом, который нужен людям постоянно, независимо от погоды и времени года.

Мы подумали: люди все равно будут есть. Два-три раза в день человеку нужно что-то съесть. Значит, можно сделать понятный повседневный продукт — доступный и качественный. Так мы пришли к шаурме.

Это был не случайный выбор. Мы сами постоянно искали хорошую шаурму. Во время путешествий по Турции, странам Ближнего Востока и разным городам России обращали внимание на местный стритфуд, смотрели, что и как готовят другие.

До открытия мы пересмотрели огромное количество видео и прочитали много материалов о подобных проектах. В соцсетях находили зарубежные точки с арабской шаурмой, донером в берлинском стиле и другими вариантами уличной еды. Нам было интересно, как устроены эти заведения, какие идеи можно взять для себя и как использовать их в России.

Мы решили, что если уж открывать бизнес, то на свои деньги. Брать кредит или искать инвестора, не имея ни одной работающей точки и опыта в общепите, казалось неправильным. Если ошибемся, пусть за это заплатим сами.

Первой проблемой оказалось помещение. Опыт с табачными магазинами здесь скорее мешал. Раньше мы смотрели прежде всего на трафик: есть поток людей — значит, место хорошее. В общепите этого недостаточно.

Мы почти полгода ездили по Москве и Подмосковью, смотрели помещения и отказывались от вариантов. Главная проблема была в том, что мы толком не понимали, какое помещение нужно — маленькое или большое. Оценивали варианты просто на глаз.

Кроме того, во многих помещениях были технические проблемы, а мы из-за неопытности не знали, как их решить. Например, в одном не было вытяжки. Ее можно было установить, но мы не знали как. Где-то были проблемы с электричеством. В другом месте нам показалось, что аренда неоправданно дорогая. Еще один вариант мы отбросили, потому что сочли, что трафик будет низким. Хотя сейчас я понимаю, что мы ошибались: вокруг была плотная жилая застройка, и место было перспективным.

Параллельно искали шеф-повара, который помог бы составить меню и рассчитать себестоимость блюд.

Финансовую модель мы прорабатывали с самого начала. Понимали, что можно сделать очень вкусно и красиво, но при этом не заработать ни рубля. Например, если себестоимость блюд слишком высокая или непонятно, кто будет их покупать.

Нам, конечно, хотелось, чтобы шаурма продавалась по цене стейка. Но это стритфуд, а значит, цена должна быть доступной. При этом нужно учитывать, что люди считают КБЖУ даже в шаурме, а в многонациональной Москве еще и уточняют, халяльное ли мясо.

В итоге на первый проект, запущенный в 2020 году, ушло около 7 млн рублей. В эту сумму вошли расходы на помещение, ремонт, разработку меню и прочее. Мы ошибались с выбором локаций, переплачивали подрядчикам и не уложились в арендные каникулы.

Сейчас аналогичную точку умеем открывать значительно дешевле. У нас появились поставщики, которые дают нам скидки как постоянным клиентам. Знаем, где и как дешевле покупать оборудование для кухни. В общем, приобрели опыт, которого раньше не хватало.

Расходы на запуск «Шаварме»

Мы разместили вакансию шеф-повара на «Хедхантере» и получили около 200—300 откликов. Тогда нам казалось логичным найти человека с серьезным ресторанным опытом — такого мы и выбрали. Сейчас я понимаю, что для стритфуда это не всегда правильный подход.

Шеф, который привык руководить командой из 20—30 человек на большой, хорошо оснащенной кухне и работать с дорогими продуктами, может оказаться не готов к работе в стритфуде. Здесь кухня может занимать десять квадратных метров, а в смене работают один-два человека. Нужен другой подход.

При этом я не могу сказать, что наш первый шеф был плохим выбором. Основа первого меню у нас сохранилась до сих пор.

Со временем мы нашли другого человека: он пришел к нам поправить несколько позиций в меню, а в итоге стал шеф-поваром. Позже мы с ним разошлись, сейчас у нас бренд-шеф из Египта. Он с детства знаком с ближневосточной кухней и хорошо понимает, что такое стритфуд: качественные продукты, яркий вкус и доступная для обычного гостя цена.

После открытия первой точки мы были подавлены: прибыли она не приносила. Прошло всего несколько месяцев, а мы уже не понимали, как на этом можно заработать. Казалось, что проще закрыть заведение или продать его — и забыть об общепите.

Это было нелогично, но в итоге мы решили открыть вторую точку. Она сразу начала работать лучше первой, и мы увидели, что проблема не обязательно в самом бизнесе. Возможно, мы просто еще не научились им управлять.

Помимо проблем с поиском помещения были сложности с персоналом. Мы не понимали, кто нам нужен, и нанимали неопытных сотрудников. Их приходилось всему учить, хотя мы и сами во многом не разбирались.

Несмотря на все трудности, за пять лет мы не закрыли и не перенесли ни одной точки. Постепенно мы начали понимать, какие места нам подходят, как считать экономику, как работать с продуктом и что именно отличает «Шаварме» от других шаурмичных.

В какой-то момент стало понятно, что мы хотим расширять сеть. Но своих денег на то, чтобы быстро открыть много точек, не хватало. Самым очевидным решением казалась франшиза.

На тот момент наши процессы еще не были достаточно отлажены. Часть заготовок делали на самих точках, поэтому один и тот же продукт мог получаться немного разным.

Мы решили, что для франшизы еще рано. Вместо этого начали создавать собственное заготовочное производство и стандартизировать процессы. Только после этого вернулись к идее развивать сеть через партнеров.

Бизнес мы изначально создавали вместе с женой и продолжаем управлять им вдвоем. Наемные управленцы у нас почему-то не приживались. Возможно, дело в моем темпераменте: я требую многого как от себя, так и от сотрудников. Не все к этому готовы.

Кроме того, у этого бизнеса своя специфика. Казалось бы, стритфуд в России давно и хорошо развит, но мой опыт показал, что у многих до сих пор в голове образ ларька из 90-х, после посещения которого можно слечь с пищевым отравлением. Из-за этого некоторые арендодатели неохотно сдают помещения под точки с шаурмой.

А люди, которые ищут работу, предпочитают идти туда, где готовят суши и пиццу: для многих такие заведения уровнем выше. Поэтому найти желающих работать с шаурмой не так просто.

Когда у нас было семь-восемь заведений, стало понятно, что постоянно работать по принципу «все занимаются всем» невозможно. До этого за каждым управляющим мы закрепляли несколько точек, и он занимался на них буквально всем.

Теперь менеджеры отвечают не за конкретные точки, а за те направления, в которых хорошо разбираются. Например, у нас есть менеджер, который умеет снижать фуд-кост. Он занимается этим на всех точках.

С самого начала мы обращали внимание на то, что нас не устраивало в других заведениях. Например, обычный лаваш, который используют многие шаурмичные, мы называем «гипсокартонным». Он может быть удобным и дешевым, но нам хотелось другого продукта. Не устраивали и покупные соусы. Они тяжелые и не дают сделать вкус сложным и многогранным.

Разрабатывая рецепты, мы хотели сохранить главное преимущество шаурмы — понятность. Это по-прежнему должна быть шаурма — знакомое каждому блюдо в лаваше или пите. Но хотелось добавить что-то свое, поэкспериментировать с ингредиентами. Например, у нас есть шаурма с гранатовым соусом или с креветками.

Мы придерживаемся довольно простой финансовой модели. Фуд-кост должен быть не выше 35% выручки, фонд оплаты труда — не выше 20%, а аренда в идеале должна укладываться в 10%.

При этом именно фонд оплаты труда часто становится причиной проблем. Люди думают, что заведение закрывается из-за высокой аренды, но на практике критичными могут оказаться неправильно составленный график смен и раздутый ФОТ.

То же самое с продуктами. Нужно постоянно следить за ценами поставщиков, сравнивать предложения и искать новые варианты. Нельзя один раз найти хорошего поставщика и работать с ним годами, ничего не пересматривая: цены и условия постоянно меняются.

Например, долгое время мы работали с одним производителем лаваша. Наверное, и сейчас у него один из самых вкусных лавашей на рынке. Но это очень «домашний» продукт, и значительную часть лаваша приходилось списывать. При этом цена постоянно росла.

В итоге нам пришлось искать альтернативы: работать над эластичностью лаваша, тестировать разные варианты и искать производителей, которые смогут дать нужное качество при более предсказуемой себестоимости. Такая же история с картофелем фри, креветками, наггетсами и другими замороженными продуктами.

Отдельная история — упаковка. Для сети нужна не просто коробка стандартного размера, а брендированная упаковка, которая хорошо выглядит, удобно открывается и подходит под конкретный продукт. Стандартная упаковка часто оказывается слишком маленькой, слишком большой или просто неудобной.

Казалось бы, упаковка на заказ должна стоить дороже стандартной. Но при больших тиражах можно найти производителя, который даст хорошую цену за счет объема.

Например, мы искали производителя брендированной упаковки по всей России и даже за ее пределами. В Москве не удалось найти поставщика, который мог бы дать нужное нам качество и достаточно низкую цену на большие тиражи. В итоге нашли подходящее производство в другом регионе.

Поэтому мы постоянно работаем над себестоимостью: ищем новых поставщиков, тестируем продукты, сравниваем цены, выходим напрямую на производителей и не ограничиваемся своим городом. Иногда самое выгодное решение находится совсем не там, где ты привык его искать.

Сейчас у нас девять точек. Ориентир для одной точки — чистая рентабельность около 20%. Это доля, которая остается после уплаты налогов и всех основных операционных расходов. Для общепита это очень хороший результат, особенно с учетом нынешних расходов на аренду, зарплаты, продукты и налоги.

Франчайзи платят нам роялти, а мы за эти деньги даем им доступ к нашей инфраструктуре, делимся опытом и помогаем в работе.

У сети есть собственный заготовочный цех, транспорт, система закупок и другие ресурсы, которыми пользуются точки. Содержать эту инфраструктуру для сети из девяти-десяти заведений стоит несколько миллионов рублей в месяц.

Управляющий сети ездит по точкам, шеф-повар следит за качеством. Я напрямую общаюсь со всеми франчайзи и участвую в выборе локаций. Мы считаем выбор места одним из главных этапов открытия точки — собственной или франчайзинговой.

Мы не хотим привлекать людей, которые рассчитывают получить пассивный доход. Франшиза — это полноценная работа. Поэтому нам интереснее партнеры, у которых горят глаза и которые готовы заниматься проектом.

Особенно хорошо получается работать с людьми, которые уже знают общепит и говорят с нами на одном языке. При этом мы стараемся не завышать паушальный взнос и роялти. Часть товаров партнеры закупают самостоятельно у поставщиков, часть — у головной компании, если так получается выгоднее.

В первую очередь хочется и дальше улучшать нашу шаурму — делать ее еще вкуснее, качественнее и интереснее. Параллельно будем открывать новые точки, пробовать разные форматы и коллаборации.

Особенно интересны партнерства с крупными брендами, которые пока не воспринимают шаурму как полноценную часть современного ресторанного рынка. В таких партнерствах мы видим возможность для роста.

Если смотреть шире, наша задача — изменить отношение к шаурме. Показать, что это не просто недорогая еда на ходу, а продукт, который может быть качественным и интересным. У шаурмы для этого есть все: она понятная, сытная, удобная и доступная. При этом можно постоянно экспериментировать с ингредиентами, технологиями и подачей.

Поэтому мы уверены, что шаурма будет становиться популярнее и занимать все большую долю рынка. Нам интересно не просто наблюдать за этим ростом, а самим влиять на него — повышать планку качества и расширять представление о том, какой вообще может быть шаурма.

Мы считаем, что у этого продукта большое будущее. Он вполне может конкурировать не только с другими форматами стритфуда и фастфуда, но и с классическими ресторанами.